领导者在预测性决策中化解各方质疑的艺术

　　【摘  要】在预测性决策中，上级易对方案的合理性产生质疑，同级易对方案的安全性产生质疑，下级易对方案的务实性产生质疑，服务对象则易对方案的效果产生质疑。要想充分化解各方质疑，领导者在决策过程中就务必先重“理”、谨遵制度规则、公平公开论证并全面平衡利益。具体来说，要多做少争、多疏少压、多理少情、多证少想，提升预测性决策的科学性、客观性、合理性。

　　【关 键 词】领导者；预测性决策；质疑；化解

　　【作者简介】尤文静（1978— ），女，内蒙古师范大学青年政治学院副教授，研究方向为思想政治教育、社会工作、社会心理学、团干部培训。

　　【中图分类号】C933    【文献标识码】A    【文章编号】1003-2606（2019）21-0024-03

　　瞬息万变的当下社会，坐等事情发生且局面已定再行思考，将导致决策部署无法把握先机而难以占据优势，进而严重影响决策部署的实施效果。这就尤其需要强调领导干部的预测性思维培养，鼓励其扩大格局、放眼未来而先行判断、适度超前。但脱离了现实基础完全建立于思维认知、理论知识上的预测性决策，也容易因为更大风险和更大未知性而被各方质疑，无论是其与潜在趋势的契合度，还是与预期收益的一致性，都成为政策全面推广执行的“卡口”。如何既用好前瞻思维、超前眼光而抢占优势，又高效化解各层级的不同质疑点，就成为领导干部不能忽略的新挑战之一。

　　一、预测性决策容易被质疑的敏感点

　　（一）上级对于合理性的质疑

　　预测性决策的提出虽也基于一定的现实基础，但更多的是依仗趋势预测而进行超前抉择，这就必然存在相当的主观性和风险性，决策者思维认知稍有偏失就可能导致整个组织发展路径的严重偏离，掺杂个人私欲私念更会导致公权私用、资源私化，从而“方便了一人、损害了集体”。上级尤其担心决策的合理性，即决策本身是否从一开始就瞄准了集体利益，是为组织出谋划策还是为决策者个人铺路搭桥，决策形成过程是否严格遵循客观规律、既有制度，是理性分析上的创新突破还是决策者个人为求表现的刻意而为。可以说，在没有现实业绩成果进行直接佐证的情势下，预测性决策本身是否合乎规律与趋势，就是上级考量的重要敏感点。

　　（二）同级对于安全性的质疑

　　与上级的关注点不同，同级成员往往更忧虑预测性决策的安全性，即这一超前和相对主观的策略方案是否会增加失败概率，是否会因为引领过程的复杂而增加个人岗位责任，进而加剧担责风险。且这一责任压力的激增不单单来自上级的考核检查，还来自下级执行操作过程的情况百出，需要领导者具备相当的灵活性和应对能力方能妥善处置。这就必然容易因为思想、心理压力的加剧而使同级领导干部格外关注预测性决策的风险和可控性，一旦稍感安全系数过低就宁可暂时搁置。

　　（三）下级对于务实性的质疑

　　预测性决策的特点不仅在于超前，还在于超越眼前现实而表现出的相当的理想性，甚至是一定的“想象性”［1］。这常常使人感觉“想得很好、计划很好，却未必能务实操作”，即下级面对上级领导所展示出的超前规划、预测性判断，并不是首先关注其是否具备“高获利性”“高先进性”，而是自己在执行过程中是否可以“照章执行”