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领导前沿

蛮横下属的生成机制及领导者的制衡之策

来源:领导科学 作者:姚展鹏 郭建平 王宏涛 日期:2018-01-31 18:56:28
  一个企业、一个部门的领导者经常会遇到难以管理、让人头疼的下属。他们在单位我行我素、态度粗暴、不听指挥、不讲道理,在领导者做出决策和提出意见时总是第一个站出来表现出对立和反感情绪。我们姑且把他们称为“蛮横下属”。如何化解该类下属引发的单位内部冲突,实现对其的健康改造和高效领导,是建立和维护良好单位管理生态、促进整个单位动态平衡和良性发展的关键问题之一。基于此,本文从蛮横下属的心理本质出发,分别从静态的结构因素与动态的运作过程两个方面来探讨蛮横下属的生成机制以及领导者的制衡之策。
  
  一、心理机制:蛮横下属的生成机制分析
  
  (一)蛮横下属的心理本质分析
  社会心理学对蛮横行为有两种解释。
  第一种是从环境的角度进行解释。个体行为极易受到外界因素的影响,即“形成刻板印象—印象决定态度—态度引导行为”。有个证明叫“自证预言”,人会不知不觉按已知预言行事,最终预言会发生。偏见持有者对对方的预期会使对方按此预期去行动,所以领导者对下属的态度会影响员工的行为,即你认为下属蛮横,他就会表现出蛮横。这主要体现在以下几个方面。第一,领导者对待下属注重“第一印象”。领导者对下属的最初印象决定了他对其的总体看法。如果领导者对下属的认知判断主要是根据个人的好恶得出的,那么,在“晕轮效应”的影响下,他就会从这个判断推论下属的其他品质。如果下属被标明是蛮横的,他就会被蛮横的光环笼罩,他所有的行为都会被认为是蛮横的。第二,领导者对待下属不能做到一视同仁。由于感情效应,领导者不可避免地把感情带入他所从事的活动中,有时会造成严重的偏差,对员工造成不良的影响。这具体表现在:当领导者与下属有着某种特殊的、良好的感情关系时,就会不惜以牺牲评价的公平性、客观性原则为代价,自觉地给予其高于实际水平的评价;对于那些与自己感情较差的下属则给予低于实际水平的评价。第三,领导者对待下属缺乏人文关怀。人文关怀的内涵包括了人类精神生活的丰富性,也蕴含了我国优秀的传统文化。而多数领导只注重工作效率,不注重对下属的心理、情感、信仰等进行关怀。比如,对下属工作时间缺乏弹性管理,严格按照工作时间走,用严厉的惩罚禁止任何下属早退和迟到等。
  第二种是从蛮横下属自身进行解释,即高自尊。心理学认为,自负、蛮横、人际侵犯等都属于高自尊的表现。任何蛮横行为的发生都是以行为主体的高自尊心理活动为基础的,而高自尊心理的产生又有一定的规律和机制。自尊的确立有三条途径:第一是让个体有自己控制环境的成功经验,第二是让他人对自己有积极的评价,第三是学会向下比较及采用补偿措施。高自尊型蛮横下属主要有以下几种类型:一是能力优势型蛮横下属。该类下属一般具有某种过人的本事或明显的优势,想问题具有创新性思维,做事具有开拓精神,工作能力比较强。这造就了其天然的自我优越感。一方面,其在工作中看不起同事,不愿意与之合作,缺乏大局意识和团体协作精神;另一方面,由于自己能力强,不把领导放在眼里,认为领导瞎指挥,不服从领导的管理。二是背景资源型蛮横下属。该类下属的背景资源可能正是企业所需要或企业得以维系的资源。一方面,该类
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