激励资源匮乏状态下提升员工士气的策略

　　不可否认，这是一个优秀领导力缺失、激励资源日趋匮乏的后危机时代，伴随着激励对象对激励刺激物敏感性的下降，以及内部驱动力的波动，大多数激励资源已降低或丧失其固有效用。以往，相关学者总是立足于个体需求要与组织需求保持一致的观点对激励进行研究，很少考虑到随着社会的发展、领导权威的变化，员工的心理需求具有差异性、连锁性和互动性的特征。任何激励因素都可能随着人们对激励条件的逐渐适应而变成维持因素，即“双因素”理论所说的保健因素，这也是导致组织激励资源稀缺和激励因素不足的重要原因。领导者长时间使用静态、单一、规律的激励措施，必将使激励的效果大打折扣，而员工的士气也很难在效益与成本双低的激励中得到提升。鉴于提升员工士气需要考虑多种复杂因素，而且这些因素的获取、利用并非一朝一夕能够完成，因此，越来越多的组织通过增强“领导影响力”这一要素来获取员工的支持。如何在领导影响力作用下，促进激励资源的有效释放并有效获取回报，是当前值得深入探讨的问题。

　　一、激励资源匮乏现象与员工士气提升之矛盾所在

　　组织内部激励资源通常是指能够满足组织内部员工个体物质需要和精神需要的事物，或者说主体所拥有的事物能够对组织中的客体形成激励。主体的激励资源主要是针对组织中员工的需要而言的，不能满足员工需要的资源就不能称之为激励资源。组织内部激励资源可以分为两种，即精神激励资源和经济激励资源。精神激励资源是指对员工进行激励的非物质要素，经济激励资源是指对员工进行激励的物质要素。无论就经济激励资源而言，还是就精神激励资源而言，其对任何组织来讲都是有限的，并处于稀缺状态。

　　用美国心理学家斯金纳的操作性条件作用理论来解释组织中员工对于激励行为的需求时，就会发现，任何一种驱动力都不是永恒的、一成不变的，都有自己的生命周期，无论是兴趣、爱好还是信仰、追求，都要经历生成、膨胀、高峰、衰退的过程。组织中的员工也会对外界提供的激励产生从满足到厌倦的过程，这就使得员工士气提升与激励资源匮乏之间的矛盾加剧，主要体现在以下两个方面。

　　一是员工需求多样化与激励手段有限的矛盾。能够正确识别员工所需是领导者开展激励的首要前提。基于马斯洛需要层次理论，从需要的角度来讲，每个员工都是有需要的，在一定的时期，领导者通过满足员工最迫切、最强烈的主导需要来提升员工的士气，激励效用就会在短时间内得到有效提升。但是，伴随着文化多样性、世界经济一体化的发展，“放眼看世界”的局面逐渐形成，对于员工而言，其自身需要也开始由单一性向多样化演进，而在员工需要多样化的时代背景下，领导者很难辨认员工真正所想，很难及时、客观、真实、全面地了解员工所需，而是站在自己的立场主观地“强加”激励于员工，最终难免产生员工“不买账”的现象，导致激励资源匮乏情形日益加剧。

　　二是“量体裁衣”的用人要求与组织资源不足的矛盾。著名管理学家彼得?德鲁克曾经指出：“用人决策不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。”组织中亦是如此，不存在任何毫无缺陷的员工，同样也没有不具备任何闪光点的员工。在组织中，员工常常想获取适合自身并愿意为之奋斗的工作项目，适