单位微观治理的理念创新与制度变革

　　一、时代背景：从“管理”到“治理”

　　党的十八届三中全会公报指出：“全面深化改革的总目标是完善和发展中国特色社会主义制度，推进国家治理体系和治理能力现代化。”从“管理”到“治理”既是方式的转变，更是理念的创新。治理可分为国家层面的宏观治理和单位内部的微观治理。从某种意义上说，宏观治理是一种方向性的治理，是微观治理的路向标；微观治理是一种具象性的治理，是宏观治理的具体化。治理的“质性指标”取决于宏观治理，治理的“量性指标”取决于微观治理。因此，国家层面的宏观治理和单位内部的微观治理是治理的相辅相成、不可分割的两大部分。在国家强调创新社会治理体制、提高社会治理水平的时代背景下，单位内部的微观治理理念与方式亦应做相应调整，以最大限度地增加和谐因素，增强社会发展活力，实现整个社会的系统治理。

　　二、传统形态：微观治理的三种模式

　　微观治理模式受制于微观治理权威的形成方式。马克斯·韦伯将权威的来源分为传统型、卡里斯马型、法理型三种模式。虽然这三种模式主要是指国家统治层面的权威来源，但就治理的权威来源而言，宏观治理与微观治理并无本质区别。一个单位内部的领导权威的产生亦有传统型（前任领导推荐，组织任命）、卡里斯马型（依靠个人的超凡能力和魅力成为单位权威或事实上的权威）、法理型（由组织内部通过选举产生）之分。微观治理中权威的来源方式会直接影响微观治理文化，从而形成不同的微观治理模式。

　　（一）领导中心制

　　领导中心制是我国公立、私立组织中最为常见的治理模式。从某种意义上说，领导是单位的核心，理应主导整个单位的内部治理工作，并对单位的所有事务负责。通常来说，领导中心制的领导权威源于上级任命（公立组织）或自然取得（私人组织或社会组织的创始人及其继承人）。这种权威来源方式会催生单位领导“对上不对下”“对己不对人”的责任承担意识。这种意识映射到单位内部治理工作上就可能会出现领导专权和权力失控的现象。在领导中心主义的治理模式下，一切都以领导为核心，“成员参与”被“打入冷宫”。领导控制了决策权，独断专行，随心所欲，对单位员工的意见采取“选择性”听取，忽视或排斥与自己想法相左的员工建议或意见，整个决策过程异化为领导的“一言堂”。由于直接意见长期无法得到实质性表达或合理回应，下属对领导只有服从感而无尊崇感，员工对单位没有归属感，整个单位难以整合为一个高效的团队。这种异化的单位内部治理结构，可能会造成权力和秩序的某种“空心化”，无论对于单位发展还是社会发展都不是好事。因为“绝对的权力必然导致绝对的腐败”，即使该单位的领导是一位品德高尚、严于律己的人，也不宜推行领导中心治理模式。因为领导者的个人认识和能力都受到“自然人”的限制，将单位发展寄希望于领导一人是管理学上的一种禁忌，整个单位可能陷入“领导自己干，下属没事干”甚至是“领导自己干，下属对着干”的治理困境，从而造成工作目标难以落实，影响单位的长远发展，降低本单位服务社会的能力。

　　（二）共同管理制

　　单位内部的共同管理制是指单位的治理权