领导班子“多手问题”治理与责任机制优化／何 威

　　二、领导班子“多手问题”的现实困境与消极影响

　　（一）“多手问题”的现实困境

　　1.责任场景复原困境。政府决策失误或者出现各种问题，需要领导班子对事件负责，如果能够把每个领导班子成员在决策过程中的话语、态度等转变为具体的影响数值，并按照从高到低的顺序进行排列，那责任界定就会一目了然。但决策责任的场景复原是极为困难的，对此学术界存在着两种观点：一种观点是不可复原论，认为政府决策是一种集体责任，不能简单地将其划分或者对应为个体责任；另外一种观点是可复原论，认为集体中的个体应该对相关问题负责。本研究比较认同后一种观点，即领导班子成员应该为政府决策失误负责。但接下来的问题是：领导班子全体成员都要为决策失误负责，还是支持决策的应该负责、反对决策的不应负责？正是难以区分与界定这一问题，才出现了领导班子“多手问题”。这就又回到了本段开头所论述的决策责任场景复原问题。一方面，领导班子成员的态度或者影响难以数据化；另一方面，各成员之间包含的隐性人际关系也是很难描述的，而这又是影响决策的重要因素。这些都增加了责任场景复原与责任清晰界定的难度。

　　2.事件问责追究困境。在责任难以界定后，随之而来的就是责任难以追究。问责是对领导干部失职行为的有效约束与惩罚，但制度的生命力在于执行，当问责追究无法落地时，再优越的制度、机制也会失去效用。“多手问题”从本质上来说是一种责任模糊状态，在这种情况下，领导干部问责也就具有同样特征，当地方政府出现了决策失误问题时，虽然一把手会承担相应责任，但其他领导班子成员的责任担当往往是缺乏的。一把手负责与相关领导干部被严格问责一般是由于上级的高度重视，是一种政治压力作用下的“运动式”问责，当上级压力较弱时，问责机制本身会由于责任界定模糊而出现运行不畅的状况，使得领导班子成员的责任追究相对滞后甚至缺失。当然，这个过程中不能忽视一把手的作用，一把手对领导班子成员的决策影响力更为了解，通过一把手能够更好地进行责任追究。但需要指出的是，一把手的主观性以及领导班子网络关系的复杂性会使其很难完全界定每个领导班子成员的责任，很有可能出现问责的“漏网之鱼”。

　　（二）“多手问题”的消极影响

　　1.诱发领导班子成员责任推脱。对于领导班子成员来说，承担责任也就意味着接受惩罚，比如降职、减薪甚至开除等，会直接造成自我利益受损。因此，领导班子成员会有强烈的意愿去规避责任。政府决策时，领导班子成员各有分工，比如，A负责事前调研与数据搜寻、B负责方案制订、C负责决策执行等。但当出现问题时，A和B可能会将责任推给C，认为是C执行不力；A和C有可能将责任推给B，将问题归于方案不科学；B和C有可能将责任推给A，指责A事前调研不全面。领导班子成员越多，责任推脱的现象也就越常见，其直接影响就是问责机制难以落实，并且造成领导班子成员之间的关系恶化，不利于政府科学决策与科学管理。如果领导班子成员推脱责任形成一种习惯或者氛围，就会严重削弱领导班子成员的担当意识、作为意识，不利于政府治理健康发展。

　　2.损害责任担当的公平正义性。责任界定、责任追究在某种意义上就是维护公平正义的重要环节，有功则