单位重大决策共识难、落实难的深层原因与突破策略

　　（二）关注焦点存在差异性

　　在重大决策落实过程中，由于决策主导者和具体执行者的职责任务不同、业绩评价不同、角色期待不同，因而其各自对于决策的关注点也存在差异。与此同时，单位中部分群体的内在动力不足、工作积极性不高、以消极心态应付差事。更有甚者，在落实决策之前先要衡量利益得失，对自身有利的积极执行，而对自身不利的则“选择性落实”。那些易落实、易见效、易上榜的决策落实速度飞快，而那些耗时较长、投入较多、难度较大的常规基础性工作却备受冷落，落实迟缓。这主要是决策执行者在落实过程中关注焦点的差异性导致的。

　　（三）执行条件存在制约性

　　决策过程和决策落实是整个决策环节中最重要的两个步骤。任何一项决策都需要通过严格落实才能最终实现领导目标。重大决策之所以面临落实难的问题，是多方面因素造成的。从主观层面来看，当决策执行者对决策缺乏高度认同、对决策精神理解片面、对决策定位把握不准、对决策内涵认知模糊时，其执行方向自然也会偏离决策的原始初衷。从客观层面来看，决策的执行和落实需要相应的配套资源，例如经费、人力、物资、信息等，当这些配套资源难以满足时，决策的具体执行进程也会被迫中断。

　　（四）决策目标存在盲目性

　　重大决策往往关系到单位未来的发展方向和工作部署，但从工作实践来看，并非所有的重大决策目标都是科学合理的。决策目标的偏差往往会导致严重的后果。首先，重大决策的目标过高，会导致决策方案脱离实际、定位模糊，使决策的落实难度进一步增大。其次，决策目标过高会导致任务分解不科学。具体执行者对决策主导者的决策用意理解不到位，其可操作性也会大大下降。再次，决策目标过高会导致权责不统一。当决策目标的权力层级超出具体执行者的权力范围时，权责错位会导致决策执行者面临一系列的操作难题，对于决策的控制力也会不断下降，最终导致决策执行进程受阻。

　　四、重大决策执行遇阻的突破策略

　　（一）凝聚共识，广泛汇集民意

　　凝聚共识、求同存异、形成合力、实现多元民意的整合和汇集，是决策工作的首要目标追求。一个拥有共同认知、共同诉求的团队才是有活力、有创新、有潜力的组织。单位领导者在开展重大决策时，可以运用盈亏平衡点法、决策树法、不确定型决策法等多种方式来整合和汇集民意，通过科学合理的决策方法集中民智、增进共识，在多元碰撞中寻求最大利益公约数。要加大单位基层员工的决策参与力度，使决策真正反映民意，提高决策的科学性和合理性，进而为顺利推进重大决策提供良好的民意基础。

　　（二）优化步骤，加强决策评估