“80后”“90后”新生代员工的价值观透视及有效激励

　　三、新生代员工的有效激励

　　无论是哪一年代的员工，管理和激励的基本原理都是相通的，就是如何创造条件，让每个员工的优点得以充分发挥，以完成组织的目标。这涉及工作动力的来源问题。根据期望理论，M=∑V×E，M（Motivation）表示激发力量，可以通俗地理解为调动的下属积极性；E（Expectation）代表期望值，可以理解为员工对自己能力的信心；V（Value）代表了效价，很大程度上受到价值观的影响。

　　可以用马斯洛的需要层次理论分析一下“80后”“90后”员工的工作动力机制。第一个层次，基础的物质需要。家庭环境、经济条件、独生子女等特征，决定了“80后”“90后”基本的温饱需求已经获得满足，单纯的物质激励手段并不能有效激发新生代员工的动力。第二个层次，安全需求。与工作相关的是雇佣安全需求。老一代员工更倾向于体制内的工作，铁饭碗，雇佣身份稳定，有保障。“80后”“90后”本身的流动意愿就比较高，他们不认为一份工作需要一直干到退休，所以用编制这种手段，对“80后”“90后”（尤其是体制内的）员工来说激励效果并不是很明显。第三个层次，情感需求。从社交观的角度来看，“80后”“90后”的主要社交重点并不集中在工作单位，而是借助社交网络拓展到工作以外的虚拟世界。第四个层次，被尊重的需求。年轻人的放荡不羁，追求独立自主，就是需要得到尊重和认可的表现。第五个层次，自我实现需求。“80后”“90后”不喜欢搞人际关系，而主张向工作能力回归；认为工作不在于职位的高低，而在于能否实现自身的价值，甚至愿意为了家庭生活质量而放弃晋升。对“80后”“90后”员工起关键作用的集中在后面三个层次：情感需求、尊重需求和自我实现需求。

　　近来，还有一个说法是，马斯洛的需要层次理论还需要增加一个层次，就是对网络的需求。这一需求对“80后”“90后”的“网虫”们来说，可能比物质需求和安全需求更基础、更直接。这说明他们的情感需求还没有获得充分满足。一些以情感为突破口、以尊重认可为前提，以个人发展为目标的激励方式，对他们来说会非常有效。以他们喜闻乐见的方式，成为他们的朋友，尊重他们的想法，为他们指明个人成长的方向，这些都可能成为有效的激励方式。具体来说，有以下三个方面。

　　（一）言传身教，率先垂范

　　言传身教、率先垂范是最有效的一种影响方式，这种方式是发挥导师的优势，教年轻人如何干。中国古代，大部分技能都是通过“师徒制”进行传承的，师傅带徒弟，需要近身接触，师傅的一言一行、一举一动都对徒弟具有很好的示范引领作用。现在很多单位也开始实行“带教导师制”，给每一名新进的年轻员工安排一名带教导师，通过导师的指点，年轻人会更快地适应与转变。导师制不仅有助于技能传授，更有助于价值观的传承，使优良传统在师徒互动过程中得以延续。这种方式效果最好，但也存在自身的局限性，就是不具备规模效应。

　　（二）平等尊重，善于授权

　　让年轻人发挥自己的优势和想象力，给他们空间，让他们自己来干。授权不仅顺应了“80后”“90后”年轻人对工作自主性的内在需求，而且也是时代的要求。