领导前沿
领导潜能：选拔高级职位领导者的新视角
来源：领导科学
作者：柳恒超 赵开强
日期：2015-12-07 16:00:32
| 发的研究表明，对反馈保持开放性——从经历中吸取教训，是领导者成长的最有力的预测因素。对反馈持开放态度的领导者欢迎结构性的批评，因为他们想从中吸取教训。在犯错以后，他们也能够表现出谦逊和承认错误的意愿。当然，他们对自己具有很高的预期，不会习惯于老是被别人指导和教训。这个要素的第二个因子是学习灵敏性（Learning Agility）。学习灵敏性不是指学习某项技能很快，而是指主动寻求并获得各种可以从中学习的机遇，把初次遇到的复杂问题当作是一种享受，能够在解决问题中吸收新的技能，从而表现出更佳的个人能力。具有较高学习灵敏性的人，把自己看成是不断进化的，不断地提高自己成为将来领导者的基本素质。表现出学习灵敏性的人，不仅对各种事物表现出智力性好奇，而且能够快速加工新信息，从成功和错误中吸取经验教训。同时，他们也兴趣广泛。在这方面，美国第二届总统本杰明?富兰克林就是一个典型的例子。本杰明?富兰克林的经历是复杂的、丰富的，他最初在费城的一家印刷厂做学徒工，后来从印刷工人成为一个图书管理员，然后又从一个发明家成为政治家，最后成为美国的开国元勋、最具声誉的外交家。
三、领导潜能的第三个基本要素：掌握复杂性
在工作环境中，领导者往往普遍面临着快速变革、不确定性以及来自不同方面的竞争性要求等局面。在这种情况下，领导潜能的第三个基本要素，即掌握复杂性，就成为对领导者的一个强制性要求。Rogers和Smith认为，这个要素包括三个因子：适应性（Adaptability），概念性思维（Conceptual Thinking），处理模糊性（Navigates Ambiguity）。适应性反映了一个人处理竞争性要求和适应新情景的技能。对于适应性而言，非常关键的一点是，面对变化时，能够保持一种坚定的“能应对”的态度。所谓概念性思维，不仅仅是指抽象性思维能力，它是指具有多通道的思维能力，以及面对各种复杂局面和活动时，具有一个大的思维框架。那些极力想走上组织最高职位的人，必须想象各种可能发生的事情，并且具有大局观，而不是陷入细节之中。处理模糊性是指一个领导者能够有信心处理高级管理活动中的种种混乱，能够成功地走出灰色的阴影地带。这种特质能够使人们把复杂问题简单化，而且能够在没有掌握全部事实的情况下做出决策。根据美国前国务卿鲍威尔的观点，如果你具有70％的信息，就足以做出决策了。如果不能容忍管理活动中的模糊性，就会导致过细的监控管理，或者头痛医头、脚痛医脚，大大降低管理活动的有效性。
四、领导潜能的第四个基本要素：平衡价值观与结果
平衡价值观与结果这个要素主要是指，一个高级职位领导者既要能够在一种不同的组织文化下顺利地工作，同时还要获得自己想要的结果。对于高级职位的领导者而言，平衡组织价值观（或组织文化）与结果的能力是一个非常关键的能力。Rogers和Smith认为，这个要素的第一个因子是文化适合性（Culture Fit），即一个领导者的行为风格或个人风格怎样比较好地与已经存在的组织文化相匹配。每个组织都有已经形成的独特文化，如果一个领导者不能够很好地适合组织的价值观或文化，其领导才能就无法得到很好发挥，而且其工作可能会给组织或领导者个人带来灾难。因此，如果高级职位领导者的各种决策与组织价值观或文化不协调一致，必须尽快做出调整。这个要素的第 |