领导—成员交换理论与领导“圈子”的破与立
| 其一，判定标准不同。“内圈子”判定下属是否属于圈内人，依据的是下属的潜质、能力、技能及忠诚等心理因素；“小圈子”则是依据有无利益关系、狭隘的情感关系或血缘关系，而且所谓的利益关系，则是个人利益或小团体利益。其二，组织目标不同。“内圈子”是为了实现组织利益最大化，更好地实现组织目标，使组织获得长远发展；“小圈子”则是为了满足小团体的私利，贪官用权力为“大款”的生意铺路搭桥，“大款”从利润中给贪官回扣，相互利用，彼此发财，赚得盆满钵满。其三，开放程度不同。“内圈子”是一个开放的、动态的人际关系网，因工作需要、能力变化、信任度增减，圈内的人可以到圈外去，圈外的人也可到圈内来；而“小圈子”则是相对封闭的，为了维护圈子的利益，圈外的人很难进入到圈内去。
二、开发与营私：两个领导圈子不同的形成方式与表现 （一）两个圈子的形成 “内圈子”的形成需要领导者去经营和开发。LMX理论认为，领导与下属关系的形成是一个伴随着时间的演变而发展变化的过程。领导—成员关系的形成可划分为三个不同阶段，即检验与评估阶段、信任开发阶段和建立情感联系阶段（见下表）。 在现实组织中，领导与成员之间的特定交换关系并非不受其他因素的影响，同一圈内成员之间进行公平感比较，会改变成员对领导的看法；成员接受授权后的反馈程度也会影响领导对成员的认识程度，从而影响交换关系的进一步演化，同时，这种特定的垂直关系也必然会受到组织文化和组织结构的影响。随着LMX关系的进一步发展，工作群体的大小、工作负荷、职权、凝聚力、可利用资源以及群体内部信息交流的方式等组织情境因素对LMX关系质量的影响将会越来越显著。此时，LMX关系的焦点已经从一对一的个体水平上升至群体和团队水平。因此，LMX关系的形成是一个动态发展变化的过程。 “小圈子”则是另一种完全不同的形态，它不是社会上一般的交际圈子，而是以权力为轴心编织的一张关系网。它有两种形式：一是由内到外的扩张型。这种类型首先在组织内部出现，形成围绕权力轴心而展开的“核心利益圈”，然后逐渐蔓延到组织外部。领导者依照个人及小团体的利益交换，依据政治资源、经济资源的占有程度，将符合标准的人归入自己的“小圈子”内，从而形成一个内外勾结、上连下接、左右串通的严密网络。二是由外向内的压力型。权力中心以外的形形色色的人，为了达到个人目的，不断向掌握了核心权力的领导干部献殷勤，逐渐构筑对领导干部的“包围圈”，而领导干部抵御不了外在的诱惑，与拉拢腐蚀者形成“合流”，“小圈子”也就产生了。 （二）两个圈子的表现 1.“内圈子”的表现。LMX关系分为高质量和低质量两种类型。这里主要谈谈高质量类型的表现。第一，高质量的LMX有助于发挥团队精神，增强组织凝聚力。领导信赖的圈内员工，就是通常所说的核心员工，他们的表现如何，直接关系到组织潜能及效率的发挥。按照帕累托的“库存理论”，组织80%的收益来自20%员工的创造。因此，调动圈内人员的积极性、创造性是极为重要的。第二，高质量的LMX有助于改善沟通网络，形成有效互动。圈内的沟通是通常所说的组织内部的核心沟通，它形成 |