创新人才绩效管理的过程激励之方/何艳娜

 

　　一提到激励，人们就会想到论功行赏或秋后算账，但无论是“论功”还是“算账”，都是以绩效结果为导向的事后激励，容易错过对当下行为的矫正，抹杀创新动力的产生，使创新成为投机行为。

　　当前流行的绩效管理工具有很多，KPI、MBO、BSC等轮番上阵，各种评价方法不断演绎。无论绩效工具的噱头有多大，其目的都是最大限度地激发员工积极性、提升企业整体绩效。各种措施落实下来，形成了一个以绩效为中心的循环，即“员工业绩提升或下降—组织奖励或惩罚—员工感到满意或忌惮—员工努力强化行为—最终实现业绩提升”。企业的激励是根据以前的绩效，决定以后的薪酬福利，确定培训开发内容，做出职位变动决策，这样的激励侧重于事后利益分享和物质奖励，对创新人才难以起到激励效果。

　　绩效管理本身就是对人才的激励。要将绩效管理和企业管理融为一体，使之血肉相连，把激励扎实贯穿于绩效管理的整个过程，将绩效管理变成激励实施过程（见图1），重视事前激励、事中激励。在绩效管理生硬的科学量化规则中加入一些柔性的私人定制，能对人才创新产生不可替代的激励作用。

　　一、绩效计划要大处着眼

　　绩效管理总是围绕着目标展开，但对于创新工作而言，目标本身经常会成为绩效的局限。创新人才的工作需要灵感和创意，任何突发的灵感都有可能带来好的创新，创新成果的取得具有风险性和时间上的不确定性。这就使得创新人才的工作无法像其他常规性工作一样事先设定工作目标。

　　管理者需要掌握更高的管理艺术，要有宏观视野，对创新人才的绩效目标不直接插手。一方面，要向人才授权，赋予其更大的权力，激发其主动承担计划制定的责任，使其因为参与和承诺，而有目的地高效开展工作，从而强化目标的可执行性，实现对人才的成就激励；另一方面，要从企业战略发展的角度，对创新人才给予宏观上的引导和辅导，以企业战略为导向，将创新人才的绩效目标与创新团队及企业的绩效目标统一起来，使人才的创新活动能够有效促进企业绩效的改进和提升。

　　二、绩效监控要灵活变通

　　绩效监控是绩效管理中历时最长的环节，也