创新人才绩效管理的过程激励之方/何艳娜

　　创新人才从事的创造性活动，依靠大脑思维，劳动过程是无形的，而且随意性很大，可能随时随地发生。创新活动没有固定的流程和步骤，其他人难以确切地知道接下来会怎么样，因而，很难实现对劳动过程的监控。

　　管理者与其花精力做无谓的行为监控，不如为人才打造良好的发展环境。比如，日本企业努力构建“亲如一家”的温情气氛，美国企业拥有宽容和自由的创新文化氛围，3M公司允许工程师工作时间“干私事”，微软员工可以在办公时间钓鱼、带宠物狗溜达等。这都为创新人才营造了尽可能大的自由空间，调动了他们从事创新工作的热情和积极性。

　　企业可以根据自身情况，结合管理者领导风格和人才特性，建立一套适合的激励机制，坚持持续、坦诚的双向沟通，让人才时刻感受到被尊重和关注，及时得到专业知识和技能方面的指导，促进他们在工作中不断进步；也可以让管理者动态地了解工作进程或成果，适时地观察人才的心理状态，有针对性地给予肯定和赞扬，并为其提供实现自我的机会和条件。要重视和保护人才的创新思想，鼓励他们大胆探索，做出有价值的研究成果；但不能揠苗助长，要注意克服急功近利、急于求成的思想。

　　三、绩效评价要刚柔相济

　　要全面准确评价人才的创新绩效，须实现短期目标与长期发展平衡、财务指标与非财务指标平衡、定量指标与定性指标平衡。企业要仔细权衡和综合考虑，科学选择确定绩效评价指标，传递好“主张什么，不主张什么”的价值观。指标采集以定性指标为主，注重工作的创新性、影响力和发展潜力等。定量指标可关注显性绩效，衡量经济效益。比如，有的科技人才为了不受影响，习惯晚上工作，企业在使用考勤指标对其评价时就要慎重。允许创新失败、鼓励创新实践不能被当成口号，停留在口头上，指标设置要能体现企业的容错文化，“行赏不必有功”，对一项没有取得成功的项目也给予一定的补偿，有助于员工创新行为的持续开展，使依靠热情产生的创新行为得到组织的制度化保障。

　　客观数据是招人喜欢的，但主观衡量可以使企业获取一些无形的信息，没有任何量化评价可以替代同行专家和管理者的分析判断及其对信息的创新整合。用非财务手段评价一个创新项目的执行与未来价值，能更好地衡量项目的过程和成果。

　　四、绩效反馈要承前启后

　　人们希望通过评价结果了解企业和他人对自己的看法与认可度，同时表达自己的意见和想法，如“我的工作对企业有什么价值”“还需要朝什么方向努力”“创新能为我带来什么变化”等。因此，绩效评价结束后，管理者要做绩效反馈。绩效反馈要承前启后，即总结过去取得绩效的经验教训，以供未来借鉴学习。

　　“承前”是让员工了解企业对自己工作效果的评价，以及自己存在的不足，从而正确地判断自己在组织中的位置和作用。无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持。比如，“这项创新能为企业带来300万的利润”，这种带具体成果的称赞，让人感觉更加受关注，成就感更高，明显比“干得不错”激励效果要好。反之，当其绩效不佳时，反馈要坚持对事不对人。