领导潜能：选拔高级职位领导者的新视角

　　毫无疑问，领导者在组织运行过程中处于中心地位，因此，对于每个组织来讲，选拔高素质的领导者是其持续发展的必由之路。那么，怎样识别、选拔具有领导才能的领导者呢？尽管不同组织的具体做法千差万别，形式多种多样，但传统的做法都比较看重候选人过去的绩效表现。这种做法有一定的道理，但也存在着很大的风险。因为候选人过去的绩效表现不能告诉我们其是否能够继续成长发展，或者是否适合做一个更高职位的领导者。

　　为了更加科学地选拔领导者，尤其是高级职位的领导者，解决领导者选拔过程中存在的问题，美国学者Rogers和Smith（2004）基于对领导心理学的临床研究，提出了领导潜能（leadership potential）的概念。他们认为，对于领导者的选拔，尤其是高级职位领导者的选拔，关键在于如何系统地识别候选人的领导潜能。较好的绩效表现虽然是选拔领导者的一个必要条件，但要想提高选拔的成功率，还必须考虑其他因素，而领导潜能就是领导者的成长和发展的重要预测源。

　　在科学的实证研究和观察的基础之上，Rogers和Smith提出了领导潜能的四个基本要素，即领导承诺（leadership promise），个人发展定向（personal development orientation），掌握复杂性（mastery of complexity），平衡价值观与结果（balance of values and results）。Rogers和Smith认为，领导潜能的每个基本要素包含2—3个特征，并把它们称为领导潜能因子或领导潜能特质。Rogers和Smith经过反复研究，归纳出10个领导潜能因子。他们认为，根据这些领导潜能因子系统地评估和筛查中层领导者，就能够减少依赖过去绩效的内在风险，从而极大地提高选拔高级职位领导者的成功率。

　　一、领导潜能的第一个基本要素：领导承诺

　　所谓领导承诺，是指一个人在日常工作中表现出来的、领导他人的内在能力。这个要素的第一个因子是领导倾向性（Propensity to Lead）。领导倾向性，是指一个人在日常工作过程中，能够认识到工作活动中的领导缺位，主动逐步承担相应领导性责任，甚至当结果不确定、个人风险很大时，也能够承担起领导责任。这个要素的第二个因子是激发人的最大潜能（Brings Out the Best in People）。美国著名管理学家道格拉斯?麦格雷戈（Douglas McGregor）在他的名著《企业的人性面》描述了两种类型的领导者：X理论型和Y理论型。信奉X理论的领导者强调命令和控制；相反，信奉Y理论的领导者相信人们是值得尊重的，是诚实的、能够被信任的。信奉Y理论的领导者是所有人都想为之工作的领导者。在危急时刻，人们会倾向于偏向信奉Y理论的领导者，这种类型的领导者易于沟通，也能够在他们的责任范围内关心下属，善于激发下属的工作潜能。这个要素的第三个因子是本真性（Authenticity）。本真性反映了一个人人格的完整性以及诚恳和诚实性的品质。领导者在人格上的本真性反过来能够培养工作场所的信任气氛。一个表现出本真性的人会被认为是值得信赖的，而不会让他人感觉他傲慢自大。

　　二、领导潜能的第二个基本要素：个人发展定向

　　Rogers和Smith认为，最好的领导者从来不会停止尝试成为更好的领导者。例如，美国金佰利公司的前任CEO达尔文?史密斯曾说：“我从没有停止尝试使自己更能够胜任工作。”这就是领导潜能的第二个基本要素：个人发展定向。这个要素的关键因子是对反馈的接受能力（Receptivity to Feedback）。有关领导力开