拆除组织系统内部“壁垒”的路径选择

来源：领导科学作者：成昀珊黄军昌日期：2011-10-31 17:47:28

必须有效整合处（科）室职能。就组织部门现行的管理体系看，以县级组织部为例，职能科室多在十个以上，但由于职责分工的交叉重合与不周延性，一方面对基层的指导“政出多门”、互相撞车，增加基层负担；另一方面职责履行缺位，工作指导出现“空白地带”。这就要求在科学界定各自职能的前提下，对共性职能进行必要的整合，实施相关科室的齐抓共管、联动共建。三是加强工作调度。要按照“集团作战”的要求，合理调整领导的工作分工，明确板块管理的责任人和工作职责。作为分管领导，要精心谋篇布局，合理摆兵布阵，在强化目标管理的基础上，整合资源和力量，适度开展集中活动，推进板块工作的有效落实。
　　再次，要推进岗位交流。对于组工干部而言，岗位既是工作的平台，也是交往的舞台，更是学习新知识、提升新技能的课堂。一个干部进入组工战线，岗位工作的新颖性和挑战性会时时激发其探索的冲动。为了提高适岗能力，履职者总会主动学习，自觉实践，不断地充实和完善自我，但随着时间的推移和技能的提升，这种学习激情和探索精神可能会出现“退潮”现象，进入一种应付状态。因此，必须有计划地推进轮岗交流，不断激发组工干部学习新知识、探索新领域的内生动力，引导组工干部走出观念定式和技能定式，打破经验主义和固步自封的行为“壁垒”。同时，要注意发挥职务调配的杠杆作用，在职能相关的科室中推行交叉任职，增强内部管理的兼容性和协调性。还可通过上挂下派、驻点调研等形式，拓展参与社会实践活动的平台，提高组工干部与基层的融合力。组织部门是“铁打的营盘流水的兵”。组工干部在组织部门工作，经过较长时间的锻炼，有一批同志就要充实到基层担当重任。加强多岗位锻炼，不仅能丰富组工干部的经历和阅历，还能提升其能力和本领，有利于实现由“专才”向“通才”的过渡与转化，进而为组工干部的大跨度转岗提供必要的技能储备，打下坚实的能力基础。
　　最后，要组织联合作战。干部工作、人才工作、基层组织建设工作的对象本身就是互相交融的，工作核心内容也都是做“人”的工作，所以这几块工作信息可以共享，载体可以共用，经验可以共创，应提倡联合作战。在工作决策环节，可以推行“风暴决策”，大家一起激发思维灵感，迸发思想火花，在求同存异中，虚心学习借鉴他人的做法，集思广益，少走弯路，切实保证决策的科学化，保证组织工作各项措施之间的系统性。在工作推进环节特别是集中教育、换届考察、公开选拔等中心任务、重点工作的推进中，由部领导牵头、将部内各处（科）室的工作力量相对集中起来，提高工作效率和质量，让大家在集中会战中强化“一荣俱荣、一损俱损”的团队意识。在工作成果使用环节，可以共享共用工作成果，“一顶帽子大家戴”。比如在干部考核中，干部科室应主动从干部监督、干部教育等有关职能处室了解考察对象群众来信来访、对待学习的态度等相关情况，对干部“立体透视”、甄别把关，共同承担责任，真正把干部选准用好。又如，人才科室与组织科室联手，加强农村实用人才队伍建设，不仅能为新农村建设提供人才支撑，也能为基层干部队伍建设提供“源头活水”，从而实现人才工作与基层组织建设工作的共进双赢。

　　（作者单位分别为北

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