谦卑型领导对员工建言的影响机制研究/彭娇子 张亚军 肖小虹

　　（二）领导—成员交换的中介作用

　　根据Graen和Uhl-Bien（1995）的研究，由于领导者的时间、精力和资源是有限的，他们不可能对所有员工给予同等对待，因此，他们会挑选符合其角色要求的员工作为“圈内人”［3］。这部分员工享有领导较多的信任、支持和资源，与领导保持着亲密、友好的关系。作为交换，“圈内”员工会表现出更高的忠诚度和信任感，进而增加工作投入以达成高水准的组织公民行为。“圈外”员工则趋向认同除了履行劳动合同规定范围内职责，无须为组织尽更多的责任和义务。LMX对团队绩效是有正向促进作用的。因为获得领导支持的“圈内”员工不仅为团队创下优良业绩，而且能够带动和激发“圈外”员工通过努力工作进入“圈内”范围，形成良性竞争的团队氛围。与家长式领导、权威型领导相比，谦卑型领导更容易与组织中有建言倾向的员工建立起高质量的LMX。根据资源保护理论，当资源有限时人们会努力保护已获得的资源，拥有资源较多的人与拥有资源较少的人相比，他们对于失去部分资源的恐惧感更低［4］。基于此，在高质量的LMX下，“圈内”员工为了维持与领导的良好关系，会更积极地投入工作，因此，他们更容易发现组织中存在的问题并忠诚地向领导汇报这些潜在危机。再者，由于获得领导支持，“圈内”员工建言所承担的负面压力更小，因此，员工建言的自我意识更强烈。在谦卑型领导引领下的LMX中，“圈内”员工的建言需求能够得到良好回应，进而激发组织整体员工建言。基于以上分析，本文研究提出假设2：领导—成员交换在谦卑型领导对员工建言影响中起中介作用。

　　（三）权力距离的调节作用

　　权力距离是指一个社会或一个人在多大程度上接受组织或机构中不平等的权力分配。一般高权力距离的人更容易接受不平等，认为掌权者应享有特权，他们认同、敬畏组织中正式权威力量，不会轻易反对正式力量；低权力距离的人认为权利是合法的，但是受到善恶对错的制约，人人应有同等权利，等级是不同角色扮演而已。

　　权力距离高低将影响员工是否建言的态度。高权力距离员工认同权力差异，低权力距离的员工以自我工作为导向，他们会向领导反映以求得问题的解决。在感知心理安全方面，高权力距离员工慑于等级的威严，实施建言一类具有风险的行为时所承受的心理压力较低权力距离员工所承担的心理压力大。因此，高权力距离员工不会轻易建言，低权力距离员工更愿意实施建言行为。这种影响在谦卑型领导风格下同样起作用。谦卑型领导利用自身的观念对员工实施建言引导时，不同权力距离的员工表现出的反应也是不同的。谦卑型领导期望员工主动与其亲近，表达真实的想法和建议，由此，低权力距离员工更容易进入谦卑型领导的“圈内人&r