单位副调研员群体潜行激励机制探微

　　有人的地方就有江湖，不同的江湖有不同的规矩。对于一个组织而言，除了国家法令、单位制度，必然还有一些通行的、为人所知和接受但又只可意会而不可言传的规则——潜行规则。领导者要全面掌控单位的局面，就必须对单位的规章制度和江湖规矩有充分的认识和理性的态度，才能实现统筹协调、无为而治。笔者从某单位副调研员群体在单位所处的地位和享受的待遇入手，对潜行规则的激励因素及其特性进行初步的剖析。

　　一、副调研员群体及其管理激励机制

　　1.副调研员群体基本情况。对于处级单位而言，副调研员群体虽然占比较小，但其管理及其示范作用却不可小觑。以某单位为例，在岗人员230人，副调研员29人，占比12.6%。在分布上，业务一线9人，占31%；近70%集中在机关科室，其中女性6人。他们的年龄均在50岁以上，第一学历多为高中，现学历均为大学本科。无论从年龄结构、职级结构、学历结构还是健康状况看，副调研员群体都处于队伍结构的端部，其行为表现和单位的管理激励措施都会对整个队伍产生不小的示范效应。因此，对副调研员群体的管理与激励，很多单位都是慎之又慎的。

　　2.副调研员群体的管理与激励显规则。由于受科级现职职数限制，为给年轻干职留出足够的发展空间，正科领导晋升副调研员后均免去实职，成为副处级的“老科员”。在年度考核方面，为避免与年轻人同场竞技、同标准排序，往往是副调研员群体单独述职、单独考核，但与单独考核的正科职、副科职群体相比，给予的优秀配额相对较少。在激励显规则方面，除了规范全员的管理制度和激励措施，基本没有针对副调研员群体的具体激励措施。规范全员的管理制度和激励措施，对于副调研员群体而言也基本失效。从这个角度看，副调研员群体的管理和激励更大程度上是潜行激励机制在发挥作用。

　　二、副调研员群体的潜行激励机制

　　1.提升容错标准。除非犯原则性的错误，对于副调研员群体的日常考核尺度大多很宽松，尤其是对于还能坚守在一线，不以身体等缘由找领导要求照顾的，领导在检查、批评等方面更会主动放一马，给其留足脸面，以淡化其挫败感、无用感，避免负激励导致其心理压力大，影响工作、生活质量。

　　2.给予闲差。仍以某单位为例，从副调研员的岗位分布即可看出，近70%在机关科室；在具体工种的选择上，多是一些收发材料、检查排查、登记记录等技术含量不高的事务性工作，一般不会安排其做那些勉为其难的工作。这样既使其能获得满足感，也能促使其把领导交给的一些力所能及的事务干好，发挥团队成员互相补位的作用。

　　3.肯定其影响力。对于年轻的部门领导而言，这些副调研员有可能曾经是自己的部门领导，或是曾在自己入职之初关照过自己，因此对副调研员群体有一定的佩服、感激之情，对其态度和意见建议也较为重视。而单位领导往往因为其曾经当过中层干部，是自己的得力干将，或是对其管理能力等形成了一种习惯性的认同，所以对其有意无意表达的意见和建议也会习惯性地认同。很多业务一线的年轻人工作踏实努力，但很难进入领导的视线。在这种情况下，副调研员能够比部门领导更能不显山不露水地为年轻人美言，甚至可能影响领导的选人用人决策。这种“民间组织部长”虽然是少数，但确实在领导心里很有分量。