领导前沿
让制度“从墙上走下来”的过程控制之方
来源：领导科学
作者：陈文清
日期：2016-09-12 15:27:29
1984年，当张瑞敏接手海尔集团的前身——青岛日用电器厂时，面对的是满眼“破门烂窗”和人心涣散的职工队伍。针对当时的情况，他制定了“管理十三条”，也正是从这时开始，海尔走上了为中国创造世界品牌的辉煌之路。海尔的这“十三条”有什么高明之处？有书介绍：“每一条都不是高不可攀。相反，都紧挨员工的道德底线。任何一条都让员工感觉不应该违背。因此，制度本身具有了极强的可执行性。”也就是说，制度本身的可操作性应该是它得到贯彻执行的重要前提。 制度得不到执行或执行不到位，从现象上看是人的问题，但本质上是管理问题。本文试从制度管理角度谈执行中如何控制过程。
一、执行力差的表现及原因分析
执行力差只是表象，管理不善才是本质。“管”的依据是“规”——规章、规定、规矩，“理”的内容是理好情绪、理清思路、理顺关系。因为管理问题导致执行力差，一方面是制度系统不健全，另一方面是有令不行、控制系统不管用。具体表现在以下几个方面。
目标管理不清晰。从宏观层面看，单位没有清晰的战略目标和发展方向，或者是战略目标制定不合理而缺乏可操作性；从微观层面看，决策者的决定朝令夕改或左右摇摆，导致员工目标不清、方向迷失，被动地为做事而做事。
内容管理不完善。一是任务交代不具体，重点难点没明确。有的领导口授任务较随便、太笼统，随口一讲、随手一挥，事后自己都忘记当时交代了什么任务。二是决策层与操作层对任务内容的解读不一致、不对称。三是任务内容不完善，表现为制度和流程不成体系，政策导向不明确；内容设计不合理，相互之间不衔接。
时间管理不明确。领导交代任务时没有讲清完成时限，下属执行时或因遇到难题而停滞，或任务完成了也不及时向上级汇报。
制度管理不实用。一是制度不完善，二是有制度不执行，三是制度和流程产生与执行的保障机制不匹配。制度往往是少数人制定、多数人执行，少数人知晓、多数人模糊；制度流程产生程序个人化、岗位化、部门化或“老板化”，而非民主化；政策设计与制定程序不合理，没得到大多数人支持，制度流程在操作层得不到认同，流程设计烦琐，审批环节较多，运行效率低。有专门机构研究发现，很多单位的制度与流程装订成册后被束之高阁，员工并不清楚。
内控管理不合理。内部管理结构不完善，组织架构设置不合理，部门职能定位不清晰，岗位职责划分不明确，管理授权不到位，汇报指挥交叉重叠、责权利不对等，很容易造成单位内部自设“部门墙”，出现相互推诿扯皮、避重就轻、管理内耗和执行力低下等问题。
人员管理不匹配。人是影响单位组织执行力和个体执行力最为重要的决定性因素，单位“帅”“将”“兵”的角色搭配失衡，或者配置不合理，不仅是导致组织执行力低下的重要原因，而且影响到团队的整体战斗力。
督查管理不到位。领导自以为布置了就会得到完全执行，忽视任务的进展情况，表现在过问少、关注少、检查少。大量的管理实践证明：如果没有工作过程的监督、指导、反馈、矫正和结果的评估考核，很多管理工作无法达到预期效果和目标。原因很简单，因为很多员工惰性很强 |