领导者实施精细管理中因小失大的典型表现与鉴戒／张耀元 李 墨

　　（二）过度依赖成本控制而缺乏价值认同

　　成本控制是实现精细管理的途径之一，但实施精细管理更为长远的管理目标，则是实现被管理者对单位和领导者的价值认同。精细管理的核心是人，任何一个缺乏文化凝聚力与核心管理理念的单位都不可能拥有长期稳定的内生发展动力，其最根本的原因就是被管理者失去了对领导者的信任以及对所从事工作的价值认同。

　　（三）过于追求管理质效而忽视人文关怀

　　在实施精细管理的过程中，过于追求管理质效及业绩增长而忽视对人的关注，甚至以牺牲人心换业绩的做法并不可取。实践中，领导者对二者的选择偏差，在于没有掌握精细管理中的辩证思维，将严格管理、追求实效同对员工的人文关怀对立起来，错误地认为对人的尊重理解和关心体谅会降低严格执行管理标准的效力。殊不知，片面强调质效提升而忽视被管理者的心理适应力与承受力，不仅不利于达到精细管理的效益要求，还往往容易引发被管理者的逆反心理。

　　三、有效防避精细管理中因小失大的路径选择

　　精细管理既要求管理流程和细节的量化、细化，也强调管理方式的人本化、协同化，本质上是与以细节取胜的高质量发展理念相契合的一种管理模式。领导者可通过制度优化、价值激励、以人为本等路径，有效防避精细管理中因小失大的问题。

　　（一）制度优化：激发团队的能动性和创造性

　　其一，制定科学规范的制度。精细管理的实施需要靠科学规范的制度来加以强化，领导者要根据单位总体定位和发展实际，制定一套覆盖岗位职能、权责分工完备的管理框架和制度体系，以流程管理、模块管理、节点管理、量化管理等领域的管理制度优化，带动组织结构和制度建构的精准完善，释放制度优化所产生的管理红利，提升领导者自身精细管理的水平，激励团队在工作中更好地发挥主观能动性。

　　其二，优化专业分工制度。实施精细管理的过程中，领导者在注重整体把握制度管人管事的同时，也应看到不同被管理者在个人能力和专业专长上的优势特点，辅之以个性化管理，最大限度地激发个人创造潜能。一方面，根据个人特点完善和优化传统的管理制度；另一方面，通过专门的制度细化优化，满足不同管理类别的专业属性和要求。

　　其三，构建跨界协同制度。专业的分工制度是引领单位精细管理向纵深发展的有力抓手，但与此同时，也不能忽视单位各部门横向的跨界协同与管理资源整合。领导者既要发挥传统科层制纵向化、细致化管理的制度优势，做到权责分工明确、职能边界清晰，更要关注多个管理部门之间的无缝对接和有机衔接，加快精细化理念指导下跨界协同治理制度的重建再造，不因少数部门或个人的小的问题，导致单位整体出现大的管理死角。

　　（二）价值激励：营造利益共享与团结奋进的管理文化

　　其一，增强被管理者的归属认同。领导者最为主要的工作就是做人的工作，领导者的情感激励在精细管理实践中具有巨大的正面导向作用。因此，领导者要善于通过情感激励在单位中营造团结奋进的管理文化，使被管理者拥有强烈的归属感与价值认同感，进而将其转化为为单位创造价值的主观能动力量。这就要求领导者保持对员工的关注，细致全面地了解员工的个人特质、思想观念和行为