自噬在组织管理中的运用/张玉萍 陈洪宇

　　（二）组织自噬的价值

　　不管是机制僵化还是沉淀层，这些负面因素都对组织发展产生严重威胁，使组织运转出现大大小小的问题，影响组织进一步发展。机制僵化和沉淀层属于组织发展过程中的负反馈，按照生命周期理论的描述，如果不能够及时阻断，组织就会在负反馈的刺激下逐步走向灭亡。但组织自噬的存在有效避免了这一危机的出现。组织自噬将正反馈与负反馈相联结，遵循着“负反馈—自噬—正反馈”的逻辑过程。也就是说，负反馈是组织自噬的刺激因素，通过组织自噬将沉瘤、弊病等负面因素进行清除，在阻断负反馈的基础上促进组织发展、激活组织发展动力，即将负转变为正，推动组织发展进入新的生命周期，实现旧貌换新颜的效果。通过这个过程我们可以得出结论：正反馈和负反馈都是组织发展所需的。只有当正、负反馈都存在于组织之中时，领导者和组织成员才会在发展过程中认识到一些问题，继而进行反思，以实现更好的发展。组织自噬正是正反馈与负反馈的联结机制，是促进组织健康发展的重要环节与途径。

　　二、组织自噬的激活途径

　　组织自噬对组织发展具有重要价值，因此，领导者应有意识地进行组织自噬激活，使其在组织发展过程中更好地展现价值。

　　（一）实施组织变革

　　破除机制僵化、清除组织沉淀层的有效手段就是进行组织变革，通过组织变革能够打破原有的线性组织结构，提升组织张弛度，保障组织的有序运行。海尔CEO张瑞敏曾经说过“外去中间商，内去隔热墙”，“内”就是组织内部，“隔热墙”就是中间管理层。对于组织来说，中间层设置具有很大的弊端，它既不能有效反映市场需求，也很少传达基层员工诉求，因此张瑞敏改革的一部分就是中间层裁员，以促进线性组织结构向扁平化组织结构转变。同时，张瑞敏还在全球首创了OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即全方位优化管理法，要求员工当天的工作当天做完，并保持每天有所提升。这种管理方式对于组织沉淀层的清理具有重要作用。在互联网时代，海尔聚焦创新，提出了海尔新模式，其中员工创客化就是海尔集团改革的突出代表。海尔认为，每一名员工都是创客，都能够实现创新，因此，海尔建立了创客平台，把员工分为多个自主经营体，使其拥有该团队的决策权、人事权和配置权，自主经营、自负盈亏。这种无边界的工作模式增强了组织创新活力，并极大地提高了员工的工作积极性。由组织变革激发的组织自噬打破了原有的沟通壁垒，促进了“代谢废物”回流到组织中重新发挥作用。

　　（二）推行饥饿疗法

　　在生理学上，饥饿疗法是指通过一定方式使细胞产生饥饿感，诱导细胞自噬，降解非必需营养，实现正常代谢的方法。在组织发展过程中，领导者可同样采用类似的手段，有意将员工置于“饥饿