混改企业领导班子内耗问题与解决之策/常 恒

　　2.混改企业合作双方的管理人员容易因管理理念不同而引发冲突。毋庸置疑，民营企业尤其是小型的民营企业，管理不规范，更多地依靠“人治”，越级指挥屡见不鲜，执行管理制度也常常朝令夕改、因人而异；国企管理制度虽然系统规范，但也有经营机制僵化、市场应变能力不强的弊病。有经济学者提出国企执行力不强、效率低下的根源是“所有者缺位”，对比而言，民企“所有者越位”更为常见。混改企业领导班子成员如果存在这种差异较大的管理行为习惯，班子内部的不协调甚至冲突就会在所难免。

　　3.混改企业合作双方的管理人员容易因劳动关系问题而发生冲突。国企的政治责任、经济责任、社会责任，决定了其必须全心全意依靠职工群众办企业，把员工当成企业的主体、主人来对待。民企则更多的是为资本的逐利性质所驱动，认为市场上人才很多，随时都能找得着、招得进，将劳资关系简单化、“底线化”，重引轻培、重物轻人表现得比较明显。因此，在企业利益与员工利益出现矛盾时，合作双方的管理人员因认识不同而产生矛盾也就不足为奇。

　　4.混改企业合作双方管理人员的成长差异导致其行事风格不同，易引发人际冲突。国企各层级领导干部特别是中高级管理人员，往往从参加工作伊始就在一个企业中成长，经过从基层一线到各级机关管理部门的锻炼，一步一步成长、成熟起来。而在民营企业中，依靠血缘、亲缘、地缘关系成长起来的管理人员往往缺乏各个层级的历练，“一步登天”者大有人在，导致其缺乏领导能力和管理经验。因此，民营企业的管理人员做领导工作时，有可能表现得态度生硬、缺乏耐心，甚至易出现急功近利的短期行为。在此种情况下，很可能引发合作双方管理人员的冲突。

　　三、混改企业解决领导班子内部冲突的策略

　　显然，企业领导班子内部矛盾和冲突不利于班子整体合力的形成，甚至可能影响正常的生产经营活动。因此，有必要采取针对性措施弥合分歧、扩大共识，实现双方在管理上的相互适应、逐步融合。

　　1.在混改企业决策机构中强化国企的领导和主导作用，变对个人负责为对董事会、联管会负责，从根源上解决“各为其主”的问题，增进新企业领导班子整体合力。国有企业引入民营战略投资者进行混合所有制改革，应通过向董事会、联管会等决策机构推荐董事长、联管会主任以及监事会主席或监事人选，切实履行出资人的监督职能，体现和强化对新企业的控制权。同时，强调新企业领导班子对决策机构负责，是对代表整个决策机构的董事会、联管会负责，而不是对决策机构的某个成员负责，不管这个成员来自国企母企业还是民企母企业。决策机构的每个成员有在决策机构内充分发表意见的权利，但个人不得越过或代替董事会