混改企业领导班子内耗问题与解决之策/常 恒

 

　　党的十九大报告明确指出，“深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业”。这一战略部署凸显了发展混合所有制经济的引领作用，为国企深化改革、转型发展指明了方向。混合所有制改革主要有员工持股（包括股权激励）、引进战略投资者、整体上市（包括借壳注资实现上市）三种模式。其中，规模较小的企业混改往往采取第二种模式，即引进战略投资者，也就是与民营企业合作。此种情况下，国有企业和民营企业组织领导模式的差异必然导致混改后的新企业的管理冲突,认真研究其中存在的问题并提出应对之策，对国企深化改革、防范管理风险、推动合作发展意义重大。

　　一、混改企业面临的人员变化

　　在小型国有企业引入民企战略投资者后，尽管国有企业的母公司仍具有新企业控制权，但分权制衡在所难免，民企也会派出大量人员进入决策层、执行层乃至基层操作层。因此，混改企业主要面临以下三个方面的人员变化。

　　1.决策层的变化。混改前，小型国有企业受其母公司管辖或隶属于地方国资部门，企业决策和管理工作主要由母公司主导或由地方国有资产管理部门监管、考核。混改后，合作双方的母公司会组成董事会或类似于董事会的联管会作为决策机构。在规模稍大的企业，董事会往往是常设决策机构；而在小微企业，联管会往往是年初进行经营目标决策或有重大事项需要决定时才召开，平时处于休会状态，基本属于非常设决策机构。

　　2.执行层的变化。混改前，小型国有企业领导班子成员的身份是国企职工，由其母公司党政组织聘任或任用、调整。混改后的合作企业，民企的管理人员必然会进入新企业领导班子，代表民企参与经营管理。由合作双方组成的新企业领导班子，执行董事会或联管会的决策，负责企业日常经营管理。

　　3.管理层乃至操作层的变化。企业混改后，除领导班子成员中有民营企业的人员进入外，在人力资源、经营、财务、物资、营销部门，甚至在车间、队站等基层生产经营单位，也会有不同比例的民营企业的管理人员。企业混改后扩大生产经营规模的，还可能有民营企业中的大量社会化用工进入新企业。

　　二、混改企业管理人员的现实冲突

　　在混改企业的领导班子中，国企人员居于核心地位、发挥主导作用。尽管双方派员组成的领导班子的共同目标是经营好新企业，但因代表的利益主体不同，领导层的相容性、人际关系的排斥感是客观存在的。

　　1.混改企业合作双方管